Der er selvsagt masser af udfordringer gemt i alt det ovenstående – og en hel del af dem er temmelig store. Meget af det handler om en erkendelse af, hvad det egentlig er, vi står overfor og skabelse af enighed om dette og – ikke mindst – om de konkrete handlinger, dels politisk, dels mellem de mange aktører i det danske samfund, der nødvendigvis skal involveres i arbejdet. Det er også vigtigt at gøre sig klart, at det ikke vil være muligt at overse hele udviklingen frem mod 2050 eller blot 2030, dels fordi det hele vil være utroligt komplekst, dels fordi der jo også løbende vil dukke nye problemer og muligheder op, som vi ikke havde kunnet forudse. Vi skal altså være forberedt på et forløb med behov for løbende ændringer og justeringer hele vejen til målet; der bliver med andre ord tale om et dynamisk forløb, der – også på det helt overordnede plan – vil have karakter af et udviklings- og innovationsprojekt i langt højere grad end et sædvanligt forløb med lovgivning i regering og folketing og efterfølgende implementering i den offentlige forvaltning i flere niveauer ud til borgere og virksomheder.
Vi kan simpelthen ikke bruge vores eksisterende samfundsstruktur og -processer til at håndtere denne problemstilling, som situationen er nu; så kommer vi aldring ordentligt i gang, bliver aldrig færdige og kommer til at forkludre rigtig meget undervejs. Det er ikke normal, klassisk forvaltningspraksis dette her, og det bliver det heller ikke, så vi skal tænke i andre modeller til organisering af arbejdet, som allerede omtalt med reference til oprustningen i USA under anden verdenskrig under indlægger “Det bliver svært – men der er ingen vej udenom”.
Vi skal altså finde nye måder at organisere os og samarbejde på i samfundet for at få dette til at lykkes, dels fordi der ikke er tale om ”normal implementering”, men reelt om et enormt komplekst projektforløb, hvor udvikling og innovation vil spille en meget væsentlig rolle hele vejen og hele tiden ændre behov og prioriteringer på ofte uforudsigelige måder. Herudover er det helt afgørende, at det ikke vil kunne implementeres sektorvist uden at helheden hele tiden er meget stærkt i fokus via en supereffektiv løbende og meget tæt koordinering og samordning, som både skal foregå med et strategisk længere sigte og med et kortere og mere operativt sigte. Ellers vil der uvægerligt opstå en lang række kritiske suboptimeringer hele vejen med meget store konsekvenser for implementeringen og ikke mindst for omkostningerne. Vi vil få alt for mange dårlige og ekstremt kostbare ”løsninger” og store forsinkelser og forhindringer undervejs.
Årsagen til dette er, at de enkelte sektorer ikke kan ses isoleret, da de reelt alle er forbundne og afhængige af hinanden på komplicerede og i startfasen i betydeligt omfang uoverskuelige måder. Dette betyder, at en systematisk tværsektoriel og tværfaglig tilgang i hele projektets organisering og proces bliver af helt afgørende betydning for at lykkes med denne enorme udfordring på et rimeligt niveau. Dette er en ny situation i alle samfund i dag, hvor vi stadig lever med industrisamfundets organisering med en forudsætning om mere eller mindre uafhængige sektorer og en udstrakt specialisering indenfor disse. Til gengæld har vi nu chancen for at lære noget nyt, som vi helt sikkert også vil få rigtig meget brug for fremover, for verden går uundgåeligt i retning af langt mere løbende koordinering og samordning i alle samfund for at undgå kritisk suboptimering og sikre helhedens funktion og løbende udvikling.
At der allerede er markante koordineringsproblemer fremgår nærmest dagligt i medierne. Personligt gjorde et forløb i april 2022 et særligt indtryk på mig: Der var allerede godt gang i udviklingen af P2X-projekter, men der var alt for lidt produktion af grøn strøm i pipelinen til at understøtte disse projekter – vi skal altså have meget mere gang i produktionen af grøn strøm, end vi allerede har. Dette var imidlertid også problematisk, for faktisk var der lige nu en række projekter af denne type, der var etableret eller ved at blive det, som ikke kunne sættes i gang, fordi der mangler opgradering af elnettet mange steder i landet. Nu var der så lige dukket et lovforslag op om at denne type af projekter selv skal betale for netopgraderingen – men så bliver projektomkostningerne så store, at projekterne ikke kan betale sig. Energinet havde så også været ude at sige, at det da tager mange år at gennemføre opgraderinger af elnettet… Og der er flere af denne slags koordineringsproblemer, herunder – helt sikkert! – mange, som endnu ikke er opdaget og identificeret. Der er kort sagt allerede for længe siden rigtig mange mennesker i det danske samfund, der skulle have snakket grundigt sammen på en langt mere struktureret og dynamisk måde…
Man fristes til at spørge, om der mon er en voksen til stede et eller andet sted i alt dette? For hvis ikke vi snart får organiseret hele denne klimaomstilling effektivt og professionelt kommer det da til at gå helt galt – og det er formentlig ved at ske allerede. Det handler om projektledelse! – og om projektledelse af et innovationsprojekt på nationalt niveau. Det er selvsagt en ekstremt kompleks opgave, men den er jo ikke umulig – og hvis den ikke bliver løst meget, meget hurtigt kommer det til at gå galt uanset, hvor mange penge vi bruger, og hvor mange kloge mennesker vi involverer. Tingene skal da koordineres og samordnes effektivt i et fremadrettet og strategisk perspektiv! For pokker altså…
Staten skal primært få de overordnede rammer på plads:
- Sikre størst mulig åbenhed og ens metodik med hensyn til CO2-regnskaber, -kortlægning og -produkt- og -varedeklarationer;
- omlægge lovgivning, regulering, skatter og afgifter, så vi i væsentligt højere grad styrer den rigtige vej via markedsmekanismerne;
- sikre at større støttepuljer kun gives til konsortiedannelser, der stræber mod konkrete systemløsninger og kan føre dem hele vejen i mål;
- tilvejebringe de nødvendige økonomiske midler til den offentlige indsats, herunder driftsstøtte af særligt lovende tiltag i en periode, når det er nødvendigt for at skabe tilstrækkeligt markedsmomentum;
- sammen med det private erhvervsliv sikre at vi har de nødvendige rammer, aktører og ressourcer til at eksportere komplekse systemløsninger og sætte den overordnede ramme for udviklingen, herunder komme med forslag til prioritering af overordnede, nationale udviklings- og indsatsområder.
- sammen med alle de øvrige aktører i klimaomstillingen sikre en maksimalt effektiv samordning og koordinering af alle tiltag og initiativer, så vi i videst muligt omfang undgår fiaskoer, fejlinvesteringer og manglende overordnet sammenhæng i arbejdet med alle de negative følgevirkninger af ikke mindst økonomisk karakter, som dette vil medføre – følgevirkninger, som med det omfang, der er tale om måske kan blive livstruende for samfundet.
Dette vil selvsagt kræve en tværgående projektorganisation, der spænder over det meste af Centraladministrationen og med eksterne aktører i væsentligt omfang, f.eks. fra pensionskasser, industrien, universiteter og andre, og med en stærk og superkompetent projektledelses- og eksekveringsfunktion i Statsministeriet. Det er helt afgørende, at det offentlige går i front her, for den private sektor i Danmark har hverken kompetencer eller autoritet til at stå i spidsen for dette (men har selvfølgelig masser at bidrage med undervejs). Det har det offentlige måske heller ikke, men så må det se at få det, for der er ikke noget alternativ. I startfasen er især autoriteten af afgørende betydning, og derfor er en forankring i Statsministeriet helt afgørende (som det også var tilfældet under Coronaen, som var en langt enklere problemstilling end klimaomstillingen…).
Skabelsen af den nødvendige kompetence vil kræve etablering af en overordnet projektledelsesorganisation i Statsministeriet, hvor det er afgørende at have topprofessionelle kompetencer og erfaringer til rådighed på alle væsentlige områder af klimaomstillingen. En bemanding på mindst 50 professionelle, men snarere 100-200 må forventes at være et realistisk omfang af denne projektledelsesorganisation – ikke mindst fordi der skal etableres en meget stærk overordnet ledelse og koordinering af en lang række meget forskellige organisationer i det danske samfund, som ikke er vant til at tale sammen og slet ikke til at koordinere og samarbejde effektivt og forpligtende i et ultradynamisk innovations- og implementeringsprojekt i national skala, der skal hænge ubrydeligt og integreret sammen hver eneste dag i de næste 25-30 år – mindst. Et andet forhold af stor betydning bliver at få skabt et effektivt og brugbart mandat til denne projektorganisation, så den bliver i stand til at agere i høj grad selvstændigt indenfor klare og veldefinerede rammer. Dette vil kræve krisestyring, formentlig i endnu højere grad end under Corona – og det vil også være helt på sin plads.
Indenfor disse rammer skal indsatsen udformes og implementeres regionalt/lokalt. Kommunerne vil i praksis oftest være for små til at udgøre meningsfulde geografiske enheder her, de skal typisk være større f.eks. Nordjylland nord for Limfjorden eller hele Region Nordjylland, Fyn med omliggende øer, Sjælland-Lolland-Faster-Møn, Region Midt og Region Syd i det jyske. Eksisterende kommunale samarbejder som f.eks. Trekantområdet kan også være fornuftige enheder – og selv med enheder af denne størrelse bliver det også nødvendigt løbende at afstemme grænseforhold områderne imellem. Indsatsen vil blive forskellig i de forskellige områder (selvom der selvfølgelig også vil være ligheder), idet den vil afhænge af naturforhold, erhvervsforhold, politiske forhold og meget andet. Der skal etableres en projektorganisation i de enkelte, valgte områder, som ikke kan tage udgangspunkt i de eksisterende politisk-administrative systemer i kommunerne, men skal være en tværsektoriel, tværfaglig og handlekraftig analyse- og implementeringsmæssig overbygning på disse, ellers kommer vi ikke til at kunne arbejde hurtigt nok og gøre tingene nogenlunde rigtigt. Disse regionale projektorganisationer skal have nogle ret vidtgående beføjelser og rammer, som skal matche vilkårerne i den nationale projektorganisation, så den samlede organisering bliver tilstrækkeligt handlekraftig.
Et helt centralt forhold i alle disse lokal-regionale projekter vil være et tæt og udviklingsorienteret samarbejde mellem alle aktører i energisektoren og dennes leverandører indenfor det konkrete område med henblik på at skabe det optimale, samlede fremtidige energisystem i dette område. Dette vil være en stor forandring i forhold til i dag, hvor disse forskellige selskaber ofte konkurrerer om kunderne og/eller udelukkende fokuserer på egen forretning og drift, så der er tale om i høj grad nye krav og behov for at kunne håndtere fremtidens udfordringer. Her skal der også ændres på noget lovgivning og regulering i energisektoren for at få tingene til at fungere rigtigt.
De lokal-regionale projektorganisationer skal rumme både repræsentanter fra det offentlige, fra forsyningsselskaber og det private erhvervsliv og evt. fra enkelte NGO’er og universiteter, og der skal være tale om folk med viden og kvalifikationer indenfor klimaområdet og organisering og ledelse af omfattende udviklings- og innovationsprojekter – og også her skal der arbejdes systematisk og effektivt tværsektorielt og tværfagligt. Der skal endvidere være tilstrækkelig ekspertise tilknyttet til både at facilitere en udviklings- og planlægningsproces på området og lede og koordinere selve implementeringen, og der skal etableres procedurer og praksis for, hvordan projektorganisationen løbende skal kommunikere med og involvere kommunerne og andre vigtige aktører indenfor det geografiske område. Der skal være regelmæssige møder mellem projektledelserne i de enkelte geografiske områder og den statslige projektledelse, hvor det videre arbejde kan koordineres og samordnes på det overordnede og strategiske plan, og hvor man kan dele viden og afstemme fælles og/eller overlappende aktiviteter løbende.
Jeg er ikke i tvivl om, at alt dette kan lade sig gøre i praksis, men jeg er heller ikke i tvivl om, at den her skitserede organisatoriske udfordring nok bliver langt den største af alle udfordringerne med en effektiv, forceret og nogenlunde målrettet klimaindsats i Danmark. Det siger alle mine erfaringer med komplekse udviklings- og innovationsprojekter med mange deltagere mig klart og tydeligt. Det er i min optik også helt overvejende sandsynligt, at denne organisatoriske udfordring er en helt central årsag til, at der generelt sker så lidt på klimaområdet, både i Danmark og i verden – vores nationer er ganske enkelt ikke organiseret til at gennemføre de nødvendige, grundlæggende samfundsomstillinger – og slet ikke til at gøre det tilstrækkeligt hurtigt og effektivt.
Hvis der er problemer med udvikling og fremdrift, så kig først på, om organiseringen er hensigtsmæssig til den opgave, der skal løses. Det er den oftest ikke – og slet ikke når udfordringerne har det omfang og den kompleksitet, som det i dag er tilfældet på klimaområdet overalt i verden. Med en parafrase fra den tidligere Clinton-regering i USA kan man fristes til at sige: It’s the organization stupid! Denne udfordring er nok den suverænt vigtigste at håndtere professionelt for at få gang i en proaktiv og effektiv klimahandling for alvor.
Hvis vi havde håndteret naturgasprojektet i 1970’erne og 80’erne, som vi i dag håndterer klimaomstillingen, havde vi stadig i dag bøvlet med at få gassen ud til alle kunderne. Hvis vi havde håndteret Storebælt- og Øresundsforbindelserne på samme måde, var de første biler endnu ikke kørt over broerne. Hvis vi havde håndteret supersygehusene tilsvarende ville vi aldrig have fået disse hospitaler i drift – de er langt mere komplekse end naturgas- og broprojekterne, og selvom de også har givet en del problemer undervejs, bliver de dog færdige og kommer til at fungere. Men selv supersygehusene er næsten banale i forhold til klimaomstillingen. Den bliver den ultimative prøvesten for om Danmark bliver et af fremtidens samfund – og om det bliver godt.
Var det ikke Villy Sørensen, der engang sagde: “Det er godt, at vi har fået det bedre. Det ville have været bedre, hvis vi havde fået det godt”. Vi er nødt til at finde ud af, hvordan vi får det godt – og vi er nødt til at finde ud af det hurtigt. Vi kan ikke løse nutidens og fremtidens “wicked problems” med det ledelses- og administrationssystem fra industrisamfundet, vi har i Danmark i dag; det er simpelthen ikke muligt…